Wie führe ich multikulturelle Teams?

Vielfältig / Multikulturell zusammengesetzte Teams, in denen die einzelnen Teammitglieder nicht gut integriert sind und welche kein gegenseitiges Vertrauen haben, sind weniger erfolgreich als homogene Teams. Die potentiellen Vorteile des unterschiedlichen Wissen ihrer Mitglieder für das Team kommt durch das fehlende Vertrauen nicht zum Tragen. Gelingt es der Führungskraft allerdings Vertrauen (zu sich und zwischen den Teammitgliedern) aufzubauen, in dem er eine integrative Atmosphäre schafft in welcher sich jeder traut einzubringen (und seine Erfahrungen / Perspektiven zu teilen), dann hat das Team einen enormen Vorteil gegenüber homogen zusammengesetzte Teams:

Was sind vielfältig / multikulturell zusammengesetzte Teams?

In vielfältig (multikulturell, divers oder heterogen) zusammengesetzten Teams arbeiten Menschen unterschiedlichen Geschlechts, Alters, Nationalitäten, Interessen, Erfahrungen, Werten, etc. zusammen.

Wie schafft man als Führungskraft Vertrauen in vielfältig / multikulturell zusammengesetzten Teams?

Um Vertrauen aufzubauen muss eine Führungskraft empathiefähig, fachkompetent und authentisch sein. Im Folgenden liegt der Fokus auf Authentizität.

Mit Authentizität ist gemeint, davon abzusehen bewusst unaufrichtig am Arbeitsplatz aufzutreten, stattdessen eher den Tatsachen entsprechend glaubwürdig zu sein. Wenn das Team spürt, dass die Führungskraft etwas verbirgt, werden sie sich nicht öffnen. Doch das ist Voraussetzung für gelungene Führung.

Authentizität als Führungskraft sollte nicht zu starr definiert werden.

Bei einem authentischen (den Tatsachen entsprechenden glaubwürdigen) auftreten geht es nicht darum, immer nur:

• "Sich selbst treu zu bleiben". Denn dann müsste die Frage gestellt werden: "Welchem Selbst?". Je nach Situation und Kontext übernehmen Menschen verschiedene Identitäten (Rollen). Eine Führungskraft wird unter Freunden, in der Familie, im Sportverein, etc. immer ein anderes Selbst haben. Mit jeder Erfahrung entwickelt er sich weiter, wie und welchem Selbst sollte er also treu bleiben?

• "Genau das zu sagen und zu tun, was den eigenen Gefühlen entspricht". Eine Führungskraft die immer ihr Innerstes offenbart, läuft Gefahr schnell an Respekt und Glaubwürdigkeit zu verlieren. Insbesondere dann wenn er sich in einer neuen Rolle noch nicht bewährt hat.

• "Entscheidungen auf Grundlage der eigenen Werte zu fällen". Je höher eine Führungskraft in der Karriereleiter aufsteigt, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit dass alte Wertevorstellungen, die aufgrund früherer Erfahrungen entwickelt wurden, ihn in die Irre führen.

Stattdessen sollte das eigene Selbstbild immer wieder aufs Neue hinterfragt und je nach Situation / Karrierestufe angepasst werden. Es ist also empfehlenswert sich ständig weiterzuentwickeln, um über die Grenzen des eigenen Ichs hinauszuwachsen.

Wie gelingt eine erfolgreiche Führung von multikulturellen Teams?

Um durch ein authentisches (glaubwürdiges) Verhalten Vertrauen zu schaffen, können folgende Maßnahmen ergriffen werden:

• Äußeres Erscheinungsbild: So oberflächlich dieser Punkt erscheinen mag, ist es leider häufig so, dass es einen Unterschied gibt zwischen der "Welt da draußen" und der "Welt wie wir sie gerne hätten". Beispiel: Jemand möchte unbedingt in einer Rechtsanwaltskanzlei oder einer Bank arbeiten, mag es aber überhaupt nicht Hemd, Anzug und feine Schuhe zu tragen. Diese Person muss sich die Frage stellen, ob er bereit ist seinen Kleidungsstil anzupassen um authentisch zu wirken, ob es eine Kanzlei gibt welche seinen Stil akzeptiert oder ob diese Kleiderordnung seinem Selbstbild so stark widerspricht, dass er sich besser beruflich (soweit möglich) umorientiert.

• Nachahmung erfahrener Vorbilder: Die meisten Lernprozesse beginnen in der Regel mit Nachahmung. Es kann daher hilfreich sein sich verschiedene erfahrene Führungskräfte als Vorbilder zu suchen und zu beobachten wie sie multikulturelle Teams führen. Dabei geht es nicht darum, das Verhalten von nur einer Führungskraft nachzuahmen, sondern sich von den unterschiedlichen Vorbildern die für sich passenden Stile herauszusuchen.

• Mentoring: Führung von multikulturellen Teams kann auch gelingen, wenn man insbesondere als junge unerfahrene Führungskraft einen oder mehrere erfahrene Mentoren hat. Diese können in schwierigen Situationen konsultiert werden.

• Offenheit und Neugier: Eine Führungskraft sollte die multikulturelle Vielfalt als Bereicherung betrachten und nicht als Hindernis. Sie sollte offen und neugierig für neue Gedanken sein. Sie sollte auch bereit sein ihren bislang bewährten Führungsstil eventuell anzupassen.

• Interkulturelles Coaching: Gemäß der Definition "Hilfe zur nachhaltigen Selbsthilfe", kann ein Coach dabei unterstützen die eigenen Ressourcen zu finden. Außerdem kann er den Coachee dabei begleiten den eigenen Kommunikationsstil zu reflektieren, um authentischer / integrativer zu kommunizieren, die Perspektive zu wechseln, mit Stress umzugehen und vieles mehr.

• Flexibilität im Führungsstil: Ein authentisches (glaubwürdiges) Verhalten ist auch davon abhängig wie man als Führungskraft mit unterschiedlichen Situationen umgeht. Je nach Thema, Dringlichkeit, etc. ist eine gute Führungskraft in der Lage, seinen Führungsstil situationsadäquat anzupassen. Hierzu allerdings mehr in einem späteren Blog Beitrag.

Fazit

Um Vertrauen aufzubauen muss eine Führungskraft empathiefähig, fachkompetent und authentisch sein. Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft eine integrative vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, in welcher sich jeder traut einzubringen und seine Erfahrungen / Perspektiven zu teilen. Dieser Beitrag fokussiert sich auf den Aspekt der Authentizität und möchte erste Impulse liefern wie es gelingen kann durch das äußere Erscheinungsbild, das Nachahmen von erfahrenen Vorbildern, mit der Hilfe eines Mentors, durch Offenheit und Neugier, mit der Unterstützung eines Coaches und durch Anwendung eines situationsadäquaten Führungsstils eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen.

Quellen:

Frances Frei und Anne Morriss, Harvard Business Manager Edition 4 / 2020, S. 24 ff. (siehe auch: https://hbr.org/2020/05/begin-with-trust)

Herminia Ibarra, Harvard Business Manager Edition 4 / 2020, S. 17 ff. (siehe auch: https://hbr.org/2015/01/the-authenticity-paradox)